PADRES DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÁNEAS, CIENTÍFICAS Y MODERNAS

Este pretende  ser un humilde homenaje y tributo  a los responsables  de los avances en lo referente a una administración  eficiente y profesional en especial a los dos pioneros de la misma  como son  HENRI  FAYOL  y  FREDERICK  TAYLOR    , quienes regresan al sitial que merecen en esta nueva época del mundo global donde se demuestra que  lo mas importante en el  desarrollo del éxito es definitivamente el Capital Humano. Hasta hace unos pocos años, era de los escasos   catedráticos  que se basaban en las teorías de ellos para el inicio del aprendizaje de la Administración, la gran mayoría de colegas  lo daban como algo ya desfasado, el tiempo medio la razón.

Henri Fayol

(Istanbul, 29 July 1841 – Paris, 19 November 1925)

Henri Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración. Nació en Constantinopla ¹ , en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años¹ , en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.

Fayolismo

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.

Los principios de administración de Fayol

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:

·         División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.

·         Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión.

·         Disciplina: Es sinónimo de respeto.

·         Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.

·         Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en pos de los mismos objetivos.

·         Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de la organización y luego los personales.

·         Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeñadas y justa.

·         Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.

·         Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” . De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.

·         Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.

·         Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.

·         Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la empresa.

·         Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima laboral sea agradable.

·         Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.

Fayol trata de obtener una enumeración "todas las operaciones a que las empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:

1.    Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,

2.    Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,

3.    Actividades financieras: captación y administración de capitales,

4.    Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,

5.    Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc,

6.    Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue uningeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.¹ En1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Según Antonio Serra Moneda,² Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de complexión débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis.”

Teoría de Taylor

Frederick Taylor nació el 20 de marzo de 1856 y falleció el 21 de marzo de 1915. Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la "libertad" de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”.² Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente³ aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol que resulto adyacente hacia la conyugal del sistema opresor de Estados Unidos, en el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior de la organización, como él decía "el arte de gobernar".

Principios de la Industria del trabajo

A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

·         Estudio de tiempos.

·         Estudio de Movimientos.

·         Estandarización de herramientas.

·         Departamento de planificación de ventas.

·         Principio de administración por excepción.

·         Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

·         Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.

·         Métodos de determinación de costos.

·         Selección de empleados por tareas.

·         Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, la gerencia:

1.   Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.

2.   Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.⁴

3.   Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

4.   El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).

El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.

Gestión científica

El deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten en "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él, el tope máximo a pagarle a quien califique como un trabajador tipo buey.⁵

Para terminar con el texto, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. La organización científica del trabajo según Taylor.

"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanería constituye el más agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de América."

El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica del trabajo:

1.   Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.

2.   Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean.

3.   Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4.   Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5.   Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles.

F. W. Taylor: Principios de dirección científica, Management (1891)

Abraham Maslow

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de autoactualización yautorrealización. Su posición se suele clasificar en psicología como una «tercera fuerza», y se ubica teórica y técnicamente entre los paradigmas del conductismo y elpsicoanálisis. Sus últimos trabajos lo definen además como pionero de la psicología transpersonal. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas o superordinadas.¹

Biografía[editar]

Nacido en Brooklyn, Abraham Maslow fue el mayor de siete hermanos cuyos padres eran emigrantes judíos procedentes de Rusia. Era lento y ordenado, y recordaba su niñez como solitaria y bastante infeliz. En sus propias palabras: «Yo era un niño pequeño judío en un barrio no judío. Era un poco como ser el primer negro en una escuela de blancos. Estaba solo e infeliz. Crecí en las bibliotecas y entre libros». Maslow iba a estudiar Derecho, pero finalmente fue a la Escuela de Postgrado de la Universidad de Wisconsin para estudiarpsicología. En diciembre de 1928, antes de terminar sus estudios, se casó con su prima mayor Bertha Goodman, y durante esa época conoció a su principal mentor, el profesor Harry Harlow. Comenzó una línea original de investigación, estudiando el comportamientosexual y de dominación de los primates. BA en 1930, obtuvo su maestría en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicología y en laUniversidad de Wisconsin. En ese año propuso la teoría psicológica llamada hoy en día «Jerarquía de necesidades de Maslow», una teoría sobre la motivación humana. Un año después de su graduación, volvió a Nueva York para trabajar con Edward Thorndike en laUniversidad de Columbia, donde empezó a interesarse en la investigación de la sexualidad humana. Allí encontró a otro mentor enAlfred Adler, uno de los primeros colegas de Sigmund Freud.

Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades.

Entre 1937 y 1951, Maslow estuvo en la facultad del College de Brooklyn de la Universidad de la Ciudad de Nueva York, donde asumió un cargo académico de profesor y comenzó a dar clases a tiempo completo. En Nueva York entró en contacto con muchos inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, en especial a Brooklyn; personas como Alfred Adler, Erich Fromm,Karen Horney, así como varios psicólogos de la Gestalt y freudianos. En concreto, conoció a dos mentores más, la antropóloga Ruth Benedict y elpsicólogo de la Gestalt Max Wertheimer, a quienes admiraba tanto profesional como personalmente. Estos eran tan consumados en sus respectivos campos, y tan «maravillosos seres humanos» para él, que empezó a tomar notas acerca de ellos y de su comportamiento. Esta sería la base de su investigación y pensamiento a lo largo de toda su vida sobre la salud mental y el potencial humano. En 1951 Maslow se mudó a Boston y pasó a ser jefe del departamento de psicología en la Universidad de Brandeis, donde permaneció diez años y tuvo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de autorrealización) y empezó su propia andadura teórica. Fue aquí también donde empezó su cruzada a favor de la psicología humanista (corriente que ulteriormente llegó a tener mayor alcance que la teoría de las necesidades).

La tesis central de la pirámide de las necesidades, que ha tenido aplicación en diversos campos incluso más allá de la psicología, expresa que los seres humanos tienen necesidades estructuradas en diferentes estratos, de tal modo que las necesidades secundarias o superiores van surgiendo a medida que se van satisfaciendo las más básicas. La aplicación de las teorías de Maslow en la psicología laboral buscaba afianzar la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a autorrealizarse y a innovar en la empresa. Escribió extensamente sobre el tema, tomando prestadas ideas de otros psicólogos y añadiendo su propia aportación de forma significativa, destacando, además de los conceptos de jerarquía de necesidades y autorrealización, los de metanecesidades,metamotivación y experiencias sublimes. Maslow se convirtió en el líder de la escuela humanista de psicología que surgió en los años1950 y 1960, a la que él se refería como la «tercera fuerza» —más allá de la teoría freudiana y el conductismo. En 1967, la American Humanist Association lo nombró Humanista del Año. En los últimos años de su vida y ya semi retirado de la actividad docente, Maslow se dedicó a un gran proyecto teórico no acabado: desarrollar una filosofía y una ética que concordaran con las hipótesis de la psicología humanista. El 8 de junio de 1970 murió en California a causa de un infarto del miocardio.

Teorías humanísticas de autorrealización[editar]

Abraham Maslow influyó notablemente en la visión del mundo para la sociedad. Proporcionó un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llamó a su nueva disciplina «Psicología Humanista».

Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicológicas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Maslow comenzó a cuestionarse el modo en que los psicólogos llegan a sus conclusiones, y, aunque no estaba totalmente en desacuerdo, tenía sus propias ideas sobre cómo entender la mente humana.²

Los psicólogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar un nivel de «autorrealización». Para probar que los seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudió mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas psicológicos. Esto le proporcionó información para su teoría de que la gente vive «experiencia cumbre», momentos sublimes en la vida en los que el individuo está en armonía consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el día, mientras que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.³

Jerarquía de necesidades

Interpretación de la jerarquía de necesidades de Maslow, representada como una pirámide con las necesidades básicas abajo.⁴

Artículo principal: Pirámide de Maslow

Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de necesidades», consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas, psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la autorrealización. En la base de la pirámide se encuentran las «necesidades básicas» o «necesidades fisiológicas», que incluyen laalimentación (comer y beber), la respiración, la eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la vida. El siguiente nivel es el de las «necesidades de seguridad y protección»: seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutrición, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de «necesidad de amor y pertenencia», compuesto por necesidades psicológicas; cuando los seres humanos han cuidado de sí mismos físicamente, están listos para compartirse a sí mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten cómodos con lo que han conseguido; este es el nivel de «necesidad de estima», que incluye el éxito y el estatus, fundamentalmente en la percepción propia (autoestima), aunque también en la percepción que los demás le transmiten (heteroestima). La cima de la pirámide es la «necesidad de autorrealización», y se supera cuando se alcanza un estado de armonía y entendimiento.⁵

Maslow basó su estudio en las ideas de otros psicólogos, en Albert Einstein y en personas que conocía que claramente cumplían con el estándar de autorrealización. Usó los escritos y realizaciones de Einstein para ejemplificar las características de la persona autorrealizada. Encontró que todos los individuos que estudió presentaban rasgos de personalidad similares. Todos estaban «centrados en la realidad», capaces de diferenciar lo que era fraudulento de lo que era genuino. También estaban «centrados en los problemas», en el sentido de que trataban las dificultades de la vida como problemas que requerían solución. Estos individuos también estaban cómodos cuando estaban solos y tenían relaciones personales saludables. Solo tenían unos pocos familiares y amigos cercanos, más que un gran número de relaciones superficiales.⁶ Una figura histórica que resultó útil a Maslow en su camino hacia el entendimiento de la autorrealización fue Lao-Tsé, el «padre del taoísmo». Un principio del taoísmo consiste en que las personas no obtienen significado personal ni placer buscando posesiones materiales.

Cuando Maslow introdujo estas ideas, algunos no estaban preparados para entenderlas; otros le tildaron de acientífico. Algunas veces considerado como en desacuerdo con Freud y su teoría psicoanalítica, Maslow realmente posicionó su trabajo como un complemento vital al de Freud. En su libro Toward a Psychology of Being (1968), afirmaba: «Es como si Freud nos proporcionase la mitad enferma de la psicología y ahora debamos completarla con la mitad sana». Maslow encuentra dos facetas de la naturaleza humana, la sana y la enferma, de modo que considera que deberían existir dos caras en la psicología.

Consecuentemente, argumentaba Maslow, la forma en la que las necesidades esenciales son satisfechas es tan importante como las necesidades en sí mismas. Juntos, estos dos elementos definen la experiencia humana. En la medida en que una persona satisface su impulso de cooperación social, establece relaciones significativas con otras personas y amplía su mundo. En otras palabras, establece conexiones significativas con una realidad externa —un componente esencial de la autorrealización—. Por contra, en la medida en que las necesidades vitales encuentran egoísmo y satisfacción del deseo de competición/competencia, la persona adquiere emociones hostiles y limita sus relaciones con la realidad externa —su conciencia permanece internamente limitada.

Ruth Benedict y Max Wertheimer fueron modelos de la autorrealización para Maslow. A partir de ellos generalizó que, entre otras características, las personas autorrealizadas tienden a enfocar sus problemas fuera de sí mismas; tienen un sentido claro de lo que esverdadero y lo que es falso; son espontáneos y creativos; y no están demasiado aferrados a las convenciones sociales.

Más allá de la rutina de la satisfacción de las necesidades, Maslow previó experiencias extraordinarias, llamadas «experiencias cumbre», que constituyen momentos de profundo amor, entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se siente más completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuación del mundo, más consciente de la verdad, la justicia, laarmonía, la bondad, y ese tipo de sentimientos. Las personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo.

Maslow utilizó el término «metamotivación» para describir a las personas autorrealizadas que actúan impulsadas por fuerzas innatas que están más allá de sus necesidades básicas, de tal modo que pueden explorar y alcanzar su completo potencial humano.⁷

Es de vital importancia, mencionar que Sostrom terminó los trabajos de Maslow; ya que debido a su muerte no los pudo concluir.

Chester Barnard

Chester Irving Barnard fue un ejecutivo empresario, administrador público y destacado economista estadounidense, autor de trabajos pioneros en teoría de la administración y en el estudio de las organizaciones.

Biografía

Chester Irving Barnard nació el 7 de noviembre de 1886 en Malden (Massachusetts), Estados Unidos.

En su juventud Barnard trabajó en una granja hasta que pudo ingresar en la Universidad de Harvard donde estudió economía mientras se mantenía vendiendo pianos y operando un grupo de baile. Harvard le negó el títuló en Administración de negocios por causa de un tecnicismo, pero más tarde varias universidades le dieron doctorados honoríficos.¹

Barnard se vinculó a AT&T en 1909 y en 1927 asumió la presidencia de una de sus subsidiarias, la Compañía Telefónica de Nueva Jersey (New Jersey Bell Telephony Company).

Durante la Gran Depresión Chester Barnard dirigió el sistema de ayuda social del estado de Nueva Jersey.²

En su primer libro, Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, lanzó una teoría de la organización y del papel de los ejecutivos en las organizaciones. El libro fue ampliamente utilizado en cursos universitarios de Administración de Empresas y de sociología de lasorganizaciones.²

Fue elegido miembro de la Academia Americana de Artes y Ciencias en 1939³ y presidente de la United Service Organizations (USO) entre 1942 y 1945.

Tras retirarse de los negocios presidió de la Fundación Rockefeller entre 1948 y 1952 y entre 1952 y 1954 la Fundación Nacional de Ciencias (National Science Foundation), agencia que financia el 20 por ciento de la investigación en los institutos y universidades de los Estados Unidos.

En 1954 se contó entre los primeros miembros de la Society for General Systems Research, que se convertiría en la International Society for the Systems Sciences (ISSS), organización internacional para el apoyo de la investigación en ciencias sociales.⁴

Falleció el 7 de junio de 1961 en Nueva York.

Obra

Al estudiar la organización, la definió como Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización está compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo.

Barnard observó que por regla general las organizaciones son de corta duración y lo atribuyó a que no cumplían dos criterios necesarios para la supervivencia: la eficacia (capacidad de lograr las metas establecidas) y eficiencia (grado en que esa organización es capaz de satisfacer las motivaciones de los individuos). Si una organización cumple con los motivos de sus miembros y la consecución de sus objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros va a durar y consiguientemente la organización perdurará.

La organización informal, para Barnard, se genera como producto de las interacciones inconscientes entre los miembros de la organización formal, quienes tratan de proteger sus intereses individuales, en ocasiones contra los intereses de la organización formal, por ello es importante para el dirigente influir en las organizaciones informales y aprovecharlas ya que proveen cohesión, motivación y facilitan el trabajo de equipo.

Haciendo foco en el papel de los ejecutivos en las organizaciones, lo resumió en tres funciones principales:

·         Establecer y mantener un sistema de comunicación

·         Asegurar servicios esenciales a la actividad de los restantes miembros

·         La formulación de propósitos y objetivos organizacionales

Formuló dos teorías, uno respecto de la autoridad y otra acerca de los incentivos, ambos analizados en el contexto de un sistema de comunicación basado en siete reglas esenciales:

·         Los canales de comunicación deben ser claros

·         Deben ser conocidos por todos los miembros de la organización

·         Deben ser accesibles a todos ellos

·         Las líneas de comunicación deben ser lo más cortas y directas posible

·         La capacidad de las personas que sirven como centros de comunicación debe ser adecuada

·         La línea de comunicación no debe ser interrumpida cuando la organización está funcionando

·         Toda comunicación debe ser autenticada.

Respecto de la autoridad Barnard, de manera similar a Mary Parker Follet, sostenía que una autoridad efectiva se apoya en una eficaz comunicación entre los subordinados y sus superiores, además afirma que la jerarquía debe sustentar su autoridad en la capacidad de gestión y la ventaja que supone ganarse el respeto de sus empleados.

Gran admirador de Talcott Parsons, mantuvo con el cientista social una activa correspondencia desde 1930, al punto de intercambiarse sus manuscritos para recoger las observaciones y puntos de vista del otro.

En cuanto a los incentivos, proponía dos maneras de convencer a los subordinados a cooperar: incentivos tangibles y la persuasión. Barnard daba gran importancia a la persuasión, incluso más que a los incentivos económicos. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Estos últimos eran:

·         Dinero y otros incentivos materiales

·         Condiciones físicas deseables de trabajo

·         Reconocimientos intangibles que aseguraran prestigio personal

·         Beneficios inmateriales (orgullo por el trabajo realizado, etc)

Algunas de sus obras fueron:

·         The Functions of the Executive (Harvard University Press, 1938)

·         Las funciones de los elementos dirigentes. (Instituto de Estudios Políticos, Traducción de Francisco F. Jardón, Madrid, 1959)

·         Dilemmas of Leadership in the Democratic Process (1939)

·         A Report on the International Control of Atomic Energy (1946)

·         Organization and Management (1948)

·         Organization and Management: Selected Papers (1956)

·         On the Teaching of Law in the Liberal Arts Curriculum (1956)

·         Elementary Conditions of Business Morals (1958)

·         Conversations With Chester I. Barnard (1973)

·         Philosophy for Managers; Selected Papers of Chester I. Barnard (1986)

Douglas McGregor

Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica.

Comúnmente se piensa en él cómo un defensor de la Teoría Y¹ , pero, como Edgar Schein dice en su introducción del libro The Manager Professional de McGregor, (edicion póstuma 1967):

"En mis propios contactos con Doug, a menudo le consideraban desalentados por el grado en que la teoría Y se había vuelto tan monolítica un conjunto de principios como los de la Teoría X, el exceso de generalización que Doug estaba luchando ... Sin embargo, pocos lectores estaban dispuestos a reconocer que el contenido del libro de Doug hecho tal punto neutro o que la propia presentación de Doug de su punto de vista era que con frialdad científica"

Graham Cleverley de Managers & Magic (Longman, 1971) comenta:

"... él acuñó los dos términos de la Teoría X y teoría Y y los utilizó para etiquetar dos conjuntos de creencias de un gerente podría contener cerca de los orígenes de la conducta humana. Señaló que la conducta propia del gerente sería en gran parte determinada por las creencias particulares que suscribe... McGregor espera que su libro sería conducir a los gerentes a investigar los dos conjuntos de creencias, inventar otros, probar la hipótesis que lo sustentan, y desarrollar de gestión estrategias que tenía sentido en términos de los puntos de vista a prueba de la realidad. "Pero eso no es lo que pasó. En lugar McGregor fue interpretado como la promoción teoría Y como un nuevo y superior ético - un conjunto de valores morales que deben sustituir a los administradores de los valores suelen aceptar."

Obtuvo una Licenciatura de Ingeniería Mecánica del Rangoon Institute of Technology, una Licenciatura en Psicología de Wayne State University en 1932, luego obtuvo una maestría y un doctorado en Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en 1933 y 1935respectivamente¹ .

En la década de 1970, la escuela McGregor, un nivel de postgrado de la escuela de negocios, fue fundada por el Antioch College en su honor.

Elton Mayo

George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo ypsicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.¹

Labor académica

Fue educado en Queen's School y Collegiate School of St. Peter. Se formó en medicina de la Universidad de Adelaida y a partir de 1901 en las escuelas de medicina en Edimburgo y Londres. En 1903 se fue a África Occidental, regresó a Londres, escribiendo artículos para revistas y enseñando inglés en el Working Men's College. Volvió a Adelaida en 1905 siendo socio de la imprenta de JH Sherring & Co., pero en 1907 volvió a la universidad para estudiar filosofía y psicología con (Sir) William Mitchell. Ganó el premio Roby Fletcher en psicología y se graduó con honores (BA en 1910 y MBA en 1926). En 1911 se convirtió en profesor ayudante en filosofía de la mente y filosofía moral en la nueva Universidad de Queensland y en 1919-1923 ocupó allí la primera cátedra de filosofía.²

El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConnel, con quien tuvo dos hijas.

En 1923 se traslada a la Universidad de Pennsylvania, aunque desarrolló la mayor parte de su carrera en Harvard Business School(1926 - 1947), donde fue profesor de investigación industrial en el departamento, que fundó en 1926, de investigación del factor humano. Durante esos años en Harvard realizó estudios acerca del comportamiento que tenía el ser humano en su trabajo con respecto al ámbito sentimental en el que este mismo se encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidían en el desarrollo de diferentes actividades.

Aportes

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto "dramático" en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como " efecto Hawthorne".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Mayo era de religión Cristiana y encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la autoridad social. El observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no también en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que promovían la enajenación de los miembros en las familias de diferente denominación.

Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo.

Henry Ford

Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañíaFord Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.

La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentesregistradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.

A él se le atribuye el fordismo, sistema que se difundió entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadáy en las principales ciudades de cinco continentes.

Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente.

Henry Gantt

Henry Laurence Gantt (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island,Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial mecánicoestadounidense. Fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabajó durante 14 años. Sin embargo, en el momento en que las teorías de Taylor comenzaron a ser duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostró un especial interés – no sólo teórico sino práctico – por el aspecto humano. También enfatizó la importancia de la capacitación y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Apoyó la teoría Marxista según dijo él "el comunismo es el futuro para la libertad del pueblo".

Una de sus principales aportaciones a la administración es la gráfica de barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige. Fue llamado el padre de la Gestión.

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por las cuales se ganó el mote de "mosquito". En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.¹

Actividad

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas"

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el mosquito canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:

·         Cumbre estratégica

·         Línea media

·         Núcleo operativo

·         Tecnoestructura

·         Estructura de apoyo

Y cita como mecanismos de coordinación:

·         Ajuste mutuo

·         Supervisión directa

·         Normalización de Procesos

·         Normalización de Resultados

·         Normalización de Habilidades

En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

- La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.

- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

Según el mosquito, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. Él también sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente. (Ver http://www.impm.org/.

El profesor Mintzberg señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como Harvard Business School y laWharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de como la obsesión con los números y una tentativa entusiasta en hacer la gestión de compañías sólo una ciencia puede de hecho dañar la disciplina de la gestión.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo "afilado" que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el capítulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ‘70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ‘80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

Herbert Alexander Simon

Herbert Alexander Simon (15 de junio de 1916 – 9 de febrero de 2001),economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser «uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y «porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones».

Biografía

Herbert A. Simon nació en Milwaukee, Wisconsin. Estudió en la Universidad de Chicago, donde se graduó en 1936 y se doctoró en 1943. Trabajó como asistente de esa universidad (1936-1938) y también en organizaciones ligadas a la gestión de organismos públicos, en la International City Managers's Association (1938-1939) y en el Bureau of Public Administration de la Universidad de California en Berkeley (1939-1942), dónde dirigió los Administrative Measurement Studies.

Después de esta experiencia profesional volvió a la universidad. Fue profesor auxiliar (1942-1947) y profesor titular (1947-1949) deciencias políticas en el Instituto de Tecnología (Institute of Technology). En 1949 comenzó a trabajar Carnegie Institute of Technologypara enseñar administración y psicología y, después de 1966, enseñó ciencia de la computación y psicología en la Carnegie-Mellon(Pittsburgh).

Además dedicó gran cantidad de tiempo a ser consejero de instituciones públicas y privadas. Recibió el Premio Turing de la ACM en1975, junto con Allen Newell por hacer «contribuciones básicas a la inteligencia artificial, la psicología cognitiva humana y el procesamiento de listas», y el Award for Distinguished Scientific Contribution de la Asociación Norteamericana de Psicología (APA) en 1969. Además fue designado Miembro Distinguido (Distinguished Fellow) de la Asociación Norteamericana de Economía.

Su obra

Herbert Simon se tomó muy en serio la estructura básica de la ciencia económica, esforzándose en definirla como la ciencia de la elección, para lo cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones. Según Simon la hipótesis básica de la economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de su comportamientos, es muy limitada. En la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima. Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible.

De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solución. Esta estructura de pensamiento, que Simon denominó racionalidad limitada estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.

Simon fue pionero en investigación sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones económicas complejas (empresas públicas, multinacionales, etc.). Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization (1947) en la cual, en contra de la concepción clásica sobre la existencia de unos responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopción de decisiones «satisfactorias». SuSpurious Correlation: A Causal Interpretation (1954), publicado en el Journal of the American Statistical Association, constituyó un primer avance metodológico en el análisis de encuestas. También es importante su The New Science of Management Decision (1960).

Lillian Moller Gilbreth

Lillian Moller Gilbreth (Oakland, California, 24 de mayo de 1878 – Phoenix, Arizona, 2 de enero de 1972) fue una psicóloga estadounidense, cuyos trabajos se desarrollaron principalmente en el área de ingeniería industrial. Una de las primeras mujeres ingenieras sosteniendo un doctorado, ella es posiblemente la primera verdadera psicóloga industrial/organizacional.

Ella y su esposo, Frank Bunker Gilbreth, eran expertos de eficiencia que contribuyeron al estudio de ingeniería industrial en campos como el estudio de movimiento y los factores humanos. Los libros Cheaper by the Dozen y Belles en sus dedos (escrita por sus hijos Ernestine y Frank Jr.) son la historia de su vida familiar con sus doce hijos y describen cómo aplican su interés en el estudio de movimiento y de tiempo para la organización y las actividades diarias de una familia tan extremadamente grande.

Estudios y carrera

Uno de los principales empleos que tuvo durante su carrera fue la de asesora económica oficial de los presidentes Herbert Hoover, Franklin Delano Roosevelt, Dwight D. Eisenhower, John Fitzgerald Kennedy y Lindon Johnson, con ésta último trabajó en defensa civil, producción de material bélico y la rehabilitación de,

Lillian Moller Gilbreth

tanto de centros, como directa de los discapacitados físicos.

Homenajes

Ella y su marido, Frank Bunker Gilbreth, poseen una exposición permanente en un salón dedicado a exclusivamente a ellos en el Museo Smithsonian (parte del Instituto Smithsonian, en Washington D.C) en la sección de Historia Americana (estadounidense, específicamente)y su retrato cuelga en el National Portrait Gallery.

Ludwig von Bertalanffy

Karl Ludwig von Bertalanffy fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su teoría de sistemas.¹

Biografía

Venía de ancestros nobles de Hungría.² Estudió con tutores personales en su propia casa hasta los 10 años.³ Ingresó en la Universidad de Innsbruck para estudiar historia del arte, filosofía y biología, finalizando su doctorado en 1926⁴ con una tesis doctoral sobre psicofísica y Gustav Fechner.⁴ En 1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la obtención de una beca de la Fundación Rockefeller, donde permaneció dos años en la Universidad de Chicago, tras los cuales vuelve a Europa por no querer aceptar declararse víctima del nazismo^{[cita requerida]}. En 1939 trabajó como profesor dando clases de biología teórica en la Universidad de Alberta en Edmonton, Canadá, de 1961 a 1969. Desde esa fecha y hasta su fallecimiento trabajó como profesor en el Centro de biología Teórica de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo.

Ludwig Von Bertalanffy murió el 12 de junio de 1972 en Búfalo, Estados Unidos

Teoría General de Sistemas

Artículo principal: Teoría de sistemas

La Teoría General de Sistemas fue, en origen una concepción totalizadora de la biología (denominada "organicista"), bajo la que se conceptualizaba al organismo como un sistema abierto, en constante intercambio con otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones. Esta concepción dentro de una Teoría General de la Biología fue la base para su Teoría General de los Sistemas. Bertalanffy leyó un primer esbozo de su teoría en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937, para desarrollarla progresivamente en distintas conferencias dictadas en Viena. La publicación sistemática de sus ideas se tuvo que posponer a causa del final de la Segunda Guerra Mundial, pero acabó cristalizando con la publicación, en 1969 de su libro titulado, precisamente Teoría General de Sistemas. Von Bertalanffy utilizó los principios allí expuestos para explorar y explicar temas científicos, incluyendo una concepción humanista de la naturaleza humana, opuesta a la concepción mecanicista y robótica.

Obra[editar]

·         1928, Kritische Theorie der Formbildung, Borntraeger

·         1930, Lebenswissenschaft und Bildung, Stenger, Erfurt 1930

·         1937, Das Gefüge des Lebens, Leipzig: Teubner

·         1940, Vom Molekül zur Organismenwelt, Potsdam: Akademische Verlagsgesellschaft Athenaion

·         1949, Das biologische Weltbild, Bern: Europäische Rundschau. In English: Problems of Life: An Evaluation of Modern Biological and Scientific Thought, New York: Harper, 1952

·         1953, Biophysik des Fliessgleichgewichts, Braunschweig: Vieweg. 2nd rev. ed. by W. Beier and R. Laue, East Berlin: Akademischer Verlag, 1977

·         1953, "Die Evolution der Organismen", in Schöpfungsglaube und Evolutionstheorie, Stuttgart: Alfred Kröner Verlag, pp 53-66

·         1959, Stammesgeschichte, Umwelt und Menschenbild, Schriften zur wissenschaftlichen Weltorientierung Vol 5. Berlin: Lüttke

·         1962, Modern Theories of Development, New York: Harper

·         1967, Robots, Men and Minds: Psychology in the Modern World, New York: George Braziller, 1969 hardcover: ISBN 0-8076-0428-3, paperback: ISBN 0-8076-0530-1

·         1968, General System theory: Foundations, Development, Applications, New York: George Braziller, revised edition 1976: ISBN 0-8076-0453-4

·         1968, The Organismic Psychology and Systems Theory, Heinz Werner lectures, Worcester: Clark University Press

·         1975, Perspectives on General Systems Theory. Scientific-Philosophical Studies, E. Taschdjian (eds.) New York: George Braziller,ISBN 0-8076-0797-5

·         1981, A Systems View of Man: Collected Essays, editor Paul A. LaViolette, Boulder: Westview Press, ISBN 0-86531-094-7

Los primeros artículos donde expone la Teoría General de los Sistemas:

·         1945, Zu einer allgemeinen Systemlehre, Blätter für deutsche Philosophie, 3/4. (Extracto en: Biologia Generalis, 19 (1949), 139-164

·         1950, An Outline of General System Theory, British Journal for the Philosophy of Science 1, p.139-164

·         1951, General system theory - A new approach to unity of science (Symposium), Human Biology, dic 1951, Vol. 23, p. 303-361

·         Mark Davidson. 1983. Uncommon Sense: The Life and Thought of Ludwig Von Bertalanffy, Los Angeles: J. P. Tarcher.

·         Debora Hammond. 2005. Philosophical and Ethical Foundations of Systems Thinking], tripleC 3(2): pp. 20–27

·         Ervin László eds. 1972. The Relevance of General Systems Theory: Papers Presented to Ludwig Von Bertalanffy on His Seventieth Birthday, New York: George Braziller, 1972

·         David Pouvreau. 2006. Une biographie non officielle de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Viena

·         David Pouvreau & Manfred Drack (2007). On the history of Ludwig von Bertalanffy's "General Systemology", and on its relationship to cybernetics, in: International Journal of General Systems, Volume 36, Issue 3 junio de 2007, pp. 281 - 337

·         Thaddus E. Weckowicz. 1989. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972): A Pioneer of General Systems Theory, Center for Systems Research Working Paper No. 89-2. Edmonton AB: University of Alberta, febrero de 1989

·         Bibliografía relacionada con Ludwig von Bertalanffy en el catálogo de la Biblioteca Nacional de Alemania.

·         analiza los conceptos básicos de la Teoría General de Sistemas

Lyndall Urwick

Lyndall Urwick (3 de marzo de 1891 - 5 de diciembre de 1983), fue un consultor de negocios y uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido. Reconocido por la integración de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teoría comprensiva de la administración, escribió un libro llamado los elementos de administración del negocio (The Elements of Business Administration) el cual fue publicado en 1943.

Biografía

Nació en Worcestershire, Inglaterra, hijo de uno de los socios de los hermanos Fownes, una firma de fabricación de guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela Repton y en la nueva Universidad de Oxford, donde leía Historia.

Estuvo al servicio activo en los fosos durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar, por lo que su respeto por el entrenamiento militar afectaría posteriormente su visión sobre la gerencia.

Luego de la guerra, él se unió al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue reclutado por Seebohm Rowntree cabeza de las compañías de chocolates de York y filántropo progresista. El papel de Urwick consistió en asistir en la modernización de la compañía, aplicando su propio pensamiento, el cual tenía 2 influencias principales: una fue el trabajo de Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y la otra contrapesándolo en el humanidad de la gerencia era Maria Parker Follet, a quien le tenía gran admiración. Su trabajo prolífico sobre gerencia comenzaron de verdad en este periodo.

Su creciente reputación como pensador Británico en gerencia y administración le merecieron una cita en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra, este instituto duró poco tiempo cerrando en 1933, pero le proporcionó a Urwick la oportunidad no solo para conferenciar ampliamente para producir sus libros El significado de la Racionalización y la Gerencia del Mañana, fue durante éste periodo en el cual Urwick llegó a ser particularmente aficionado a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.

Cuando Urwick volvió a Gran Bretaña, él estableció una consulta de la gerencia, Urwick Orr y los socios que vinieron ser una de las compañías principales de este tipo en los años 1940 y los años 1950. Al mismo tiempo, sus intereses intelectuales continuaron. Una de sus crecientes preocupaciones era la carencia de la educación en gerencia en Gran Bretaña. Él estuvo implicado en las discusiones más tempranas para lo que se convirtió en 1948, la universidad del personal administrativo. Su propia visión de la educación requerida no estaba acorde con la de la universidad, la cual se concentró en un curso de tres meses para ejecutivos establecidos. El hubiese preferido algo mucho más cercano al modelo de la escuela del negocio americana, empañando un curso más largo y dirigido a estudiantes antes de obtener experiencias. Era una continua frustración para Urwick que las dos Universidades más antiguas de Inglaterra fallaran al promover la educación gerencial. Años más tarde, Lyndall Urwick se retiró a Australia, donde murió en 1983, sus trabajos fueron donados a la universidad del personal administrativo, para entonces retitulada universidad de la gerencia de Henley.

Mary Parker

Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica de la administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de conflictos, poder yautoridad y la labor del liderazgo.

Vida inicial

Parker Follett nació en una influyente familia cuáquera en Massachusetts, Estados Unidos, donde vivió por mucho tiempo. En 1898 graduó del Radcliffe College. Es considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las precursoras más importantes del pensamiento administrativo. Nació en Quincy, Massachussets, cerca de Boston, en 1868, entre sus escritos más importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la organización en grupos como solución para el gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa, en 1925 dictó la conferencia Los principios psicológicos en la administración de los negocios y la conferencia El poder con la gente.administracion.

Labor y aportes de Mary Parker

Mary Parker Follett publicó varios libros en las tres décadas siguientes a su graduación, entre los que se incluyen:

·        The Speaker of the House of Representatives ("El Vocero de la Cámara de Representantes", 1896)

·        The New State ("El Nuevo Estado", 1918)

·        Creative Experience ("Experiencia Creativa", 1924)

·        Dynamic Administration ("Administración Dinámica", 1941) (esta colección de disertaciones y artículos breves fue publicada póstumamente)

Parker Follett sugirió que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoció que la naturaleza holística de la comunidad, y desarrolló aún más la idea de "relaciones recíprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinámicos del individuo en su relación con otros. También defendió el principio de integración y de "compartir el poder".

Sus ideas sobre la negociación, el poder y la participación del empleado, influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follett también fue una pionera de los centros comunitarios.

Max Weber

Maximilian Carl Emil Weber (Alemán: [ˈmaks ˈveːbɐ](Erfurt, 21 de abril de 1864 –Múnich, 14 de junio de 1920) fue un   filósofo, economista, jurista, historiador, politólogoy sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de lasociología y la administración pública. Pero, con un marcado sentido antipositivista.

A pesar de ser reconocido como uno de los padres de la sociología, Weber nunca se vio a sí mismo como un sociólogo, sino como un historiador;¹ para él, la sociología y la historia eran dos empresas convergentes. Sin embargo, sobre el final de su vida en 1920, escribió en una carta al economista Robert Liefmann: "Si me he convertido finalmente en sociólogo (Porque tal es oficialmente mi profesión), es sobre todo para exorcizar el fantasma todavía vivo de los conceptos colectivos(...)"² .

Sus trabajos más importantes se relacionan con la sociología de la religión y elgobierno, pero también escribió mucho en el campo de la economía. Su obra más reconocida es el ensayo La ética protestante y el espíritu del capitalismo, que fue el inicio de un trabajo sobre la sociología de la religión.³ Pero la gruesa recopilaciónEconomía y sociedad es una suma de ideas y conceptos del autor.

Weber argumentó que la religión fue uno de los aspectos más importantes que influyeron en el desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras famosas, La ciencia como vocación, la política como vocación, Weber definió el Estadocomo una entidad que detenta el monopolio de la violencia y los medios de coacción, una definición que fue fundamental en el estudio de la ciencia política moderna en Occidente.

William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo ycrecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Biografía

Nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.

Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "círculo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo,Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1.    Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2.    Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3.    Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4.    Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5.    Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6.    Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7.    Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8.    Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9.    Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

1.    Falta de constancia en los propósitos

2.    Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

3.    Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

4.    Movilidad de los ejecutivos

5.    Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

6.    Costos médicos excesivos.

7.    Costo excesivo de garantías

Una «categoría menor» de obstáculos incluye:

1.    Descuidar la planificación a largo plazo.

2.    Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

3.    Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.

4.    Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».

5.    Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase¹

6.    Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7.    Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8.    Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

MICHAEL PORTER

Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness¹ de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.

Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas aresponsabilidad social y valor compartido.

Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos. Destacado en varios rankings como el más influyente experto académico en dirección de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

MONITOR, la compañía creada por Michael Porter, el “Padre de la estrategia corporativa”, se declaró en bancarrota e incapaz de pagar sus obligaciones. La empresa que llegó a tener 27 sedes en 17 países del mundo fue adquirida por Deloitte.

Estrategia

El campo principal de trabajo de Porter es la estrategia competitiva. Su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas. Su segundo libro de estrategia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, publicado en 1985, va ya por su edición 38. On Competition (1998) contiene sus principales artículos sobre el tema, incluido What is Strategy? (1996), publicado en Harvard Business Review. A ellos se ha añadido The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), una versión revisada y ampliada de sus artículos sobre análisis de sectores industriales.

Competitividad e innovación[editar]

·         Competitividad nacional. The Competitive Advantage of Nations, publicado por Porter en 1990, presenta una nueva teoría sobre cómo interactúan naciones y regiones, así como sobre sus fuentes de prosperidad económica. Porter ha publicado trabajos posteriores sobre Nueva Zelanda, Canadá, Suecia, Suiza , Japón. También ha dedicado atención a la competitividad de estados, provincias y otras regiones sub-nacionales. Su obra ha servido de guía de innumerables políticas económicas nacionales y regionales.

·         Clusters. En el mismo libro se presenta por primera vez el concepto de clusters (concentraciones geográficas de industrias inter-relacionadas y especializadas en un campo particular). Las ideas de Porter sobre los clusters han generado un importante cúmulo de trabajos teóricos y prácticos en todo el mundo y cientos de iniciativas público-privadas de clusters en prácticamente todos los países. El artículo Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions y la obra On Competitionpresentan un resumen de esta realidad.

·         Innovación. Porter es co-autor (con el prof. Scott Stern y otros) de un corpus de trabajos sobre fuentes nacionales y regionales de innovación: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index (1999), The Determinants of National Innovative Capacity (2000), y Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from International Patent Output (2000).

Modelo de las cinco fuerzas

El objetivo es conocer las fuerzas más oportunas y las más amenazadoras, entender los determinantes de la rentabilidad posible, el atractivo del sector y las tendencias estructurales.

El modelo de las cinco fuerzas que actúen en contra de la rentabilidad del sector; que afectan el grado de competencia/rivalidad, es decir, las posibilidades de beneficio de un sector.

·         F1: Rivalidad entre competidores actuales

·         F2: Amenaza de competidores potenciales

·         F3: Poder de negociación de proveedores

·         F4: Poder de negociación de clientes

·         F5: Amenaza de los productos substitutos

Para más información pulse aquí.

Responsabilidad social y valor compartido

Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales importantes, como la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema de este tercer bloque de trabajos de Porter, al que está dedicando atención preferente estos años recientes.

·         Comunidades urbanas en riesgo de exclusión. A partir de su artículo en Harvard Business Review The Competitive Advantage of the Inner City, Porter funda en 1994 The Initiative for a Competitive Inner City (ICIC), una organización privada sin ánimo de lucro de la que es presidente, para catalizar iniciativas de desarrollo de negocio en comunidades urbanas marginales y en riesgo de exclusión social en todo el país. Porter también ha escrito sobre desarrollo económico en áreas rurales.

·         Medio ambiente. En su artículo en Scientific American America's Green Strategy (1991), desarrollado más adelante en Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship (1995), Porter introdujo la entonces controvertida teoría de que el progreso medioambiental y la competitividad económica no son contrarios, sino complementarios. La hipótesis, que ha producido una rica literatura a través de más de 100 artículos de muchos autores, está ganando hoy una amplia aceptación y se está convirtiendo en una referencia indiscutible para la práctica corporativa y la legislación.

·         Filantropía y Responsabilidad Social Corporativa. Porter ha dedicado una atención creciente a la función social de corporaciones y grandes compañías. La evolución de su posición es perceptible en sus artículos sucesivos en Harvard Business Review con Mark Kramer Philanthropy's New Agenda: Creating Value (1999), The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy(2002), Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (2006), y Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society (2011).

Hay toda una trayectoria de pensamiento desde una idea inicial centrada en cómo las corporaciones pueden crear más beneficio social con su filantropía, hasta la creación de valor compartido en el sentido de crear a la vez valor económico (para empresas y compañías) y valor social (para las comunidades de su entorno). Esto es posible de tres formas: al atender a las necesidades de las comunidades y empresas del entorno geográfico o de negocio, al modificar la cadena de valor, o al crear nuevos productos y servicios. En ese último artículo Porter afirma que la función de las corporaciones ha cambiado: ya no es la generación de beneficios por encima de todo, sino más bien la generación de ese valor compartido.

En apoyo práctico de estas orientaciones, ha fundado junto con Kramer el Center for Effective Philanthropy y FSG, entidades sin ánimo de lucro para proporcionar asistencia y programas innovadores a corporaciones, fundaciones y organizaciones de servicios sociales.

Actividad académica

·         Autor de 18 libros y más de 125 artículos, Porter es graduado con honores en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por laUniversidad de Princeton (1969), MBA con distinción por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial por la Universidad de Harvard (1973).

·         Las ideas de Porter son el fundamento e inspiración de cursos sobre estrategia y competitividad en escuelas de negocio de prácticamente todo el mundo.

·         Es titular de la cátedra Bishop William Lawrence en la HBS y director del Institute for Strategy and Competitiveness, creado expresamente por la Universidad para impulsar sus trabajos.

·         En 2000 fue promovido como University Professor, máxima distinción profesional que puede recibir un profesor de Harvard, con la que se premia una labor académica excepcional y concedida a muy pocos miembros del claustro.

·         Entre otras actividades en Harvard, su curso Microeconomics of Competitiveness, abierto a estudiantes de toda la universidad, se imparte también en asociación con más de 80 universidades de todo el mundo. También dirige el programa New CEO Workshop, impartido dos veces al año, exclusivamente por invitación.

Asesoría e inspiración

·         Porter ha sido asesor estratégico de alta dirección en numerosas compañías internacionales de primer nivel (entre ellas Caterpillar, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Miracle-Gro, Sysco, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company), organizaciones deportivas (Boston Red Sox), organizaciones comunitarias y educativas, empresas públicas (Thermo Fisher Scientific Corporation, Parametric Technology Corporation).

·         Es asesor activo del Gobierno norteamericano y del Congreso. Es también fundador y miembro del Comité Ejecutivo del Council on Competitiveness, organización privada que aglutina a los líderes de las mayores corporaciones, entidades y universidades del país.

·         Ha trabajado estrechamente con líderes de negocios de Costa Rica, Panamá, Chile, Armenia, Colombia, Irlanda, Rusia, Arabia Saudí, Singapur, Taiwan, Reino Unido, con los gobiernos de Canadá, India, Portugal, Nueva Zelanda, con los estados de Massachusetts, Connecticut, South Carolina, y con los gobiernos autonómicos de Catalunya y Euskadi.

Reconocimientos

El profesor Porter ha sido ampliamente premiado y distinguido por sus trabajos en estrategias de empresa, de desarrollo económico y de solución de problemas sociales. Entre otros:

·         Premio David A. Wells en Economía (1973, Harvard University) por sus investigaciones en organización industrial.

·         Premio Graham and Dodd (1980, Financial Analysts Federation).

·         Premio George R. Terry (1985, Academy of Management) por su obra Competitive Advantage.

·         Elegido miembro de academias internacionales: International Academy of Management (1985), Academy of Management (1988), Royal Swedish Academy of Engineering Sciences (1991), Honorary Fellow of the Royal Society of Edinburgh (2005).

·         Premio Charles Coolidge Parlin (1991, American Marketing Association) por sus aportaciones en los campos de marketing y estrategia empresarial.

·         Nominación como Richard D. Irwin Outstanding Educator (1993, Academy of Management).

·         Premio Adam Smith (1997, National Association of Business Economists).

·         Creación (2001) del Porter Prize, distinción anual instituida con su nombre en Japón para premiar a las compañías japonesas líderes en estrategia.

·         Máxima distinción (2003) de la Academy of Management, por su contribución educativa a la dirección empresarial.

·         Medalla John Kenneth Galbraith (2005, American Agricultural Economics Association).

·         Reconocimiento de la asamblea legislativa de South Carolina (2005) por sus esfuerzos de promoción del desarrollo económico del estado.

·         Premio James A. Hamilton (2007) a la obra anual más destacada sobre salud, por su libro Redefining Health Care.

·         Primer Premio a la Trayectoria Empresarial (2008, United States Department of Commerce), por su contribución al desarrollo económico.

·         Porter ha recibido seis Premios McKinsey al mejor artículo del año en la Harvard Business Review.

·         Así mismo, es doctor honorario por las siguientes instituciones: Stockholm School of Economics, Erasmus University (Países Bajos), HEC (Francia). Universidade Tecnica de Lisboa (Portugal), Universidad Adolfo Ibanez (Chile), INCAE (Costa Rica); Universidad de Deusto (España), University of Iceland; Universidad de los Andes (Colombia), HHL-Leipzig Graduate School of Management (Alemania), Universidad San Martín de Porres (Perú); Johnson and Wales University (USA), Mt. Ida College (USA), McGill University (Canada) y UPAEP (México).

·         Condecoraciones: Creu de St. Jordi (Generalitat de Catalunya, España) y Orden José Dolores Estrada (Gobierno de Nicaragua).

Críticas

Una obra tan vasta no puede estar exenta de críticas, normales en ámbitos académicos.² Frente a la relevancia y prestigio de sus trabajos, ha habido opiniones aisladas sobre cierta falta de soporte empírico o de sesgo en la selección de determinados casos de estudio.^3 4 5 6

Lamentablemente Porter el "Gurú empresarial" en la gran crisis del 2008 se fue en banca rota, nada le sirvió para salvar a Monitor, su empresa de consultoría, por esto el fin de las "Obras principales" no continua despues del 2008.

Obras principales

·         Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, March 1979.

·         Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York, 1980.

·         Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, 1985.

·         Porter, M. E. (1987) From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, May 1987.

·         Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 & 1998.

·         Porter, M. E. (1991) The Competitive Advantage of the Inner America's Green Strategy. Scientific American Apr. 1991.

·         Porter, M. E. & Van der Linde, Claas (1995) Toward a New Conception of the Environment - Competitiveness Relationship. Journal of Economic Perspectives. Vol. 9, No. 4, 1995.

·         Porter, M. E. (1996) What is Strategy?. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.

·         Porter, M. E. (1998) On Competition. Harvard Business School Publishing, 1998.

·         Porter, M. E. (1999) Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions. Harvard Business School Press, 1999.

·         Porter, M. E. & Stern, Scott (1999) The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index. Council on Competitiveness, 1999.

·         Porter, M. E. & Kramer, Mark (1999) Philanthropy's New Agenda: Creating Value. Harvard Business Review, Nov. 1999.

·         Porter, M. E. & Stern, Scott and Furman, Jeffrey (2000) The Determinants of National Innovative Capacity. National Bureau of Economic Research, 2000.

·         Porter, M. E. & Stern, Scott (2000) Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from International Patent Output. National Bureau of Economic Research, 2000.

·         Porter, M. E. (2001) Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March 2001.

·         Porter, M. E. & Stern, Scott (2001) Innovation: Location Matters. MIT Sloan Management Review, Summer 2001.

·         Porter, M. E. & Kramer, Mark (2002) The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, Dec. 2002.

·         Porter, M. E. & Kramer, Mark R. (2006) Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, Dec. 2006.

·         Porter, M. E. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results. Harvard Business School Press, 2006.

·         Porter, M. E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, Jan. 2008.

·         Porter, M. E. & Kramer, Mark (2011) Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society.Harvard Business Review, Jan. 2011.

Peter F. Drucker

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austríaco, quien es considerado el mayor filósofo de la administración en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto conFritz Machlup. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre delmanagement como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Biografía

Los ancestros de Peter Drucker fueron impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su apellido. Tras trabajar en el sector empresarial se doctoró en Derecho Internacional en Alemania,¹ donde trabajó como periodista, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de laRepública de Weimar.

En 1933 fue a Londres, trabajó en un banco, y fue alumno de John Maynard Keynes; anteriormente, en Bonn, había sido discípulo deJoseph Schumpeter y fue la última persona que, en vida, tomó clases con estas dos grandes figuras.

Tanto John Maynard Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente que en relación con sus teorías específicas: como tesis económica, el keynesismo falló donde fue aplicado; Schumpeter nunca tuvo una política económica, sí fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la economía.

Tras cuatro años en Londres, el auge del nazismo lo forzó a emigrar a los Estados Unidos en 1937, donde se convirtió en profesor y escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York, desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont, desde 1942 hasta 1947, dio clases de Administración de Empresas en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Fue colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde entonces trabajó ampliamente en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, se hizo rico en poco tiempo.

También fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En 1971, obtuvo la cátedra Clarke Ciencias Sociales y Administración en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Claremont, donde pasó su última etapa profesional como profesor.

Drucker como padre del Management

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.``mao`` Drucker con la publicación de The Practice Of Management en 1954.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes del siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Conceptos desarrollados por Drucker como "privatización", "emprendimiento", "dirección por objetivos","sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en día términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

Drucker y las sociedades de la información y el conocimiento

En 1969, Peter Drucker, en su libro más conocido La era de la discontinuidad, escribió una sección sobre “la sociedad del conocimiento”, basándose en los datos y proyecciones de Machlup. Drucker añadió que, a finales de los '70, el sector del conocimiento generaría la mitad del P.I.B. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”.

Para Drucker, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que acompañan a la sociedad de la información y lasociedad del conocimiento, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la industria, los  productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y, en conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. No olvidemos que nos encontramos, en estos momentos (2012), en los albores del modelo de empresa (mal llamada) multinacional (transnacional), que atraviesa fronteras- que se extendería por todo el globo como paradigma de la economía más avanzada.

Según Mattelart dicho discurso,² el de las empresas de talla mundial, se apoya en el auge de las industrias, las redes de información, liberando del peso de las fronteras a los gestores de la producción, consumidores y productos, interconectándolos en un mercado único que se autorregula para decretar la irracionalidad del Estado-nación, y por consiguiente de 'la caducidad de las políticas públicas'.

Drucker y la filantropía

A lo largo de su carrera, Drucker se interesó por las organizaciones sin ánimo de lucro y en aportar su pensamiento a la tarea de mejorar la manera en que se administraban hospitales, iglesias, escuelas y organizaciones de la sociedad civil en general. Como cristiano devoto, unió los valores morales de un líder a su eficacia como gestor del desarrollo social sostenible.

Personalidad y visión

Drucker era llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Reconocía que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. Perspicaz persona inducida al desarrollo de las relaciones humanas, sobre todo en sociedad.

Obra fundamental

El fin del hombre económico (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. En él expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. "Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban. En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, El fin del hombre económico, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin".

El futuro del hombre industrial (1942). El autor se pregunta ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. “En mi segundo libro, El futuro del hombre industrial, llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -como un mecanismo integrador”.

El concepto de corporación (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., presidente de GM de 1923 a 1956, contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962).

La nueva sociedad (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, El fin del hombre económico y El futuro del hombre industrial. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable.

La práctica del management (1954). Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “Biblia” en gestión. Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la Dirección por Objetivos, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.

Los límites del mañana (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana.

La dirección por objetivos (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. "Dirección por objetivos fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’. Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”.

El ejecutivo eficaz (1967). Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4° el ejecutivo eficaz se enfoca en unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5° el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. En 2002 se publicó una nueva revisión y en 2005 se publicó "El ejecutivo eficaz en acción", un diario para organizarse bien.

La era de la discontinuidad (1969). Introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación. En la sección dedicada a “la sociedad del conocimiento”, se basaba en una serie de datos y proyecciones económicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuñar la expresión "Sociedad de la Información"). Drucker explicó en dicha obra que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generaría la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”. Según Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber.

Tecnología, gerencia y sociedad (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.

Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973). La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración; “pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”.

Gestionar en tiempos turbulentos (1980). Este libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades? El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.

Innovación y emprendimiento (1985). El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática. Analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica los nuevos riesgos tienen que conocer las empresas e instituciones exitosas del mañana. “Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”.

Gestionando la organización sin ánimo de lucro (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más.

El management del futuro (1993). Mientras todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacía con más rapidez. La revolución informática resultaba ser uno de esos cambios, así como los cambios demográficos y la caída de la industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo. También el terrorismo fue uno de los agentes del cambio más radicales la política mundial. Los ejecutivos debían comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.

La sociedad poscapitalista (1999). La sociedad poscapitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el “capital” es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el “saber” y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento.

Desafíos de la gerencia en el siglo XXI (1999). Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha? o no me escuchan?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años.

The Essential Drucker (2001). Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pregunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “una coherente y razonablemente amplia ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”.

Distinciones

Recibió la Medalla Presidencial de la Libertad, uno de los máximos galardones civiles en los Estados Unidos, en 2002. Fue el presidente honorario de la fundación sin fines de lucro Peter F. Drucker para el Management, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde 1990 hasta su muerte.

Fue nombrado Doctor Honoris Causa en muy diversas universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido.

Publicaciones

·         Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)

·         The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)

·         The Future of Industrial Man (1942)

·         Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)

·         The New Society (1950)

·         The Practice of Management (1954)

·         America's Next 20 Years (1957)

·         Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)

·         Power and Democracy in America (1961)

·         Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)

·         The Effective Executive (1966)

·         The Age of Discontinuity (1968)

·         Technology, Management and Society (1970)

·         Men, Ideas and Politics (1971)

·         Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)

·         The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)

·         An Introductory View of Management (1977)

·         Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)

·         Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)

·         Managing in Turbulent Times (1980)

·         Toward the Next Economics and Other Essays (1981)

·         The Changing World of the Executive (1982)

·         The Temptation to Do Good (1984)

·         Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)

·         The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985

·         The Frontiers of Management (1986)

·         The New Realities (1989)

·         Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)

·         Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)

·         The Post-Capitalist Society (1993)

·         The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)

·         The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994

·         Managing in a Time of Great Change (1995)

·         Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)

·         Peter Drucker on the Profession of Management (1998)

·         Management Challenges for the 21st Century (1999)

·         Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999

·         The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)

·         Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)

·         The Effective Executive Revised (2002)

·         They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002

·         Managing in the Next Society (2002)

·         A Functioning Society (2003)

·         The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)

·         What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, (2004).

·         The Effective Executive in Action (2005)

Libros sobre Peter Drucker[

·         Edersheim, Elizabeth, The Definitive Drucker (2007) ISBN 0-07-147233-9

·         Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976) ISBN 0-8436-0744-0

·         Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker (1998) ISBN 0-684-83801-X

·         Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind (1999) ISBN 0-7879-4764-4

·         Stein, Guido, "El arte de gobernar según Peter Drucker" (1999) ISBN 84-237-0689-3

MBA. Dante Arboccó Quesada

Asesor Empresarial

darbocco@yaoo.com

www.elcapitalhumano.com